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Unités commerciales


Énergie NB a annoncé son intention d'établir des unités commerciales en 1996. Chaque unité commerciale visera à atteindre des buts précis en matière de rendement pour que les objectifs globaux de la Société soit atteints. Cette structure organisationnelle permettra à Énergie NB de relever les défis d'un nouvel environnement commercial et de répondre aux enjeux importants découlant de la déréglementation. Les projets de chaque unité commerciale sont présentés ici.

Commercialisation et Services à la Clientèle

Exercice terminé le 31 mars 1997
Abonnés domestiques 271 756
Abonnés industriels 1 669
Abonnés - usage général 22 924
Abonnés - éclairage de rues 2 529
Postes permanents (avril 1997) 122
Budget d'EEA 1997-1998 (millions $) 15,8
Budget d'immobilisations 1997-1998 (millions $) 0,5

Les principales responsabilités de l'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle se situent dans trois secteurs :

  • Satisfaction des abonnés
  • Rentabilité
  • Part du marché
Depuis des nombreuses années, Énergie NB mène activement des activités de commercialisation et de ventes sur les marchés d'exportation et auprès de ses plus gros abonnés provinciaux. Nous devons maintenant entreprendre des efforts semblables auprès de nos autres abonnés et trouver de nouvelles possibilités de croissance sur le marché concurrentiel en constante évolution. Le marché évolue et les abonnés veulent avoir des choix. Énergie NB est déterminée à répondre à ces changements en créant plus de relations stratégiques avec ses abonnés, en s'efforçant de mieux comprendre leurs besoins et en s'assurant que ses produits et ses services répondent à leurs attentes.

Notre première priorité est d'établir, au sein de toute la Société, une philosophie davantage axée sur les abonnés. Une attention renouvelée accordée aux études du marché et de meilleures informations commerciales nous feront mieux comprendre les caractéristiques et les nouvelles exigences des abonnés. Cette compréhension aidera Énergie NB à offrir aux abonnés des services de plus grande qualité et mieux adaptés à leurs besoins. Énergie NB offrira à ses abonnés des choix, y compris des méthodes de facturation et de paiement flexibles, des programmes de tarifs adaptés et d'autres services basés sur leurs besoins. Ces mesures et autres aideront Énergie NB à retenir ses abonnés et en même temps à créer des occasions pour leur vendre des produits et des services connexes.

En tant qu'entreprise d'électricité hôte à l'intérieur du Nouveau-Brunswick, Énergie NB fait face à des défis qui ne se poseront pas aux nouveaux arrivants sur le marché. Par exemple, l'entreprise hôte a été obligée, et continuera sans doute d'être obligée, de servir tous les abonnés. Les concurrents voudront servir les abonnés les plus rentables. Partout, les entreprises hôtes font face à des contraintes en raison d'une multitude de structures tarifaires et de politiques sur les services qui ont évolué pendant de nombreuses années dans un milieu réglementé. Certains de ces tarifs et politiques comportent l'interfinancement entre et dans les catégories d'abonnés. Il est difficile pour l'entreprise hôte de rajuster rapidement les structures tarifaires actuelles parce que les gains d'une catégorie d'abonnés deviennent généralement les malheurs de l'autre. Encore une fois, les nouveaux arrivants sur le marché peuvent servir uniquement les abonnés pour qui la concurrence est avantageuse. Consciente de ces défis, l'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle travaillera activement pour retenir sa part du marché à l'intérieur de la province.

Mesures du rendement

Les mesures du rendement pour l'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle seront axées sur la satisfaction des abonnés, la rentabilité et la part du marché par segment et par ligne de produits. Ces données seront traitées comme de l'information confidentielle et de propriété exclusive pour des raisons concurrentielles. Toutefois, la publication annuelle du plan d'entreprise d'Énergie NB continuera de fournir des données financières générales et de l'information sectorielle détaillée.

Énergie NB à la "Fredericton Lifestyles Home Show", avril 1997.

Production

L'unité commerciale de Production comprend les centrales, la gestion des combustibles et l'ingénierie de l'exploitation des centrales. Énergie NB produit de l'électricité à partir de divers combustibles, y compris l'énergie hydraulique, le charbon, le mazout lourd, le mazout léger, l'OrimulsionMD et l'uranium. Cette diversité donne à l'entreprise la souplesse de choisir le combustible le plus économique selon la demande et les choix en matière d'achat d'électricité.

Les centrales représentent le plus important segment de l'investissement de la Société et comptent pour 75 % des éléments d'actif. Les dépenses annuelles d'exploitation, d'entretien et de combustibles représentent 40 % du total des coûts de la Société. La moitié du personnel d'Énergie NB travaille dans l'unité de production.

PRODUCTION DANS LA PROVINCE ET ACHATS
(Prévisions 1997-98)


Orientation stratégique

Actuellement, l'exploitation des centrales d'Énergie NB est étroitement intégrée à l'unité commerciale de Transport et de Distribution. Les centrales sont dirigées par un centre de conduite du réseau dans l'unité de Transport et de Distribution, à l'aide d'un modèle économique qui intègre l'appel de puissance, les coûts d'exploitation différentiels, les possibilités et conditions d'interconnexion, et les besoins de fiabilité du réseau.

Dans un marché déréglementé, la production d'électricité sera, sur le plan fonctionnel, dégroupée et séparée de la livraison aux abonnés. Les décisions concernant la disponibilité de la centrale seront prises dans l'unité de Production, selon les conditions du marché et les signaux de prix. L'unité de Production fera concurrence en fin de compte sur un marché libre.

Pendant la durée du plan, l'unité commerciale de Production se préparera à la déréglementation. Elle suivra de près les événements survenant dans l'industrie pour s'assurer de pouvoir réagir rapidement et efficacement au fur et à mesure de l'arrivée de la concurrence. Elle s'organisera progressivement sur un modèle de centre de profits, et élargira ses activités pour inclure la gestion des résultats et des dépenses et l'évaluation des possibilités commerciales. Elle se concentrera sur la réduction des coûts et l'amélioration de la productivité pour devenir plus concurrentielle. Elle sera dotée d'un personnel et sera structurée pour être efficace dans un milieu concurrentiel et créera une nouvelle culture d'entreprise inhérente à ses activités.

Données sur les Centrales

Centrale Première
production
d'électicité*
Capacité
de production
nette (MW)
Combustible Rôle
Point Lepreau (1) 1983 635 Nucléaire charge de base
Belledune 1993 450 Charbon charge de base
Grand Lac 1963 57 Charbon charge de base
Coleson Cove 1976 1006 Mazout lourd charge de base/intermédiaire
Courtenay Bay (2) 1961-1967 253 Mazout lourd intermédiaire
Dalhousie (1) 1969-1979 306 OrimulsionMD charge de base/intermédiaire
Millbank (3) 1991 400 Mazout léger de pointe
Grand Manan 1989 28 Mazout léger de pointe
Ste-Rose 1991 100 Mazout léger de pointe
Mactaquac 1968-1980 672 Hydro charge de base/de pointe
Beechwood 1956-1962 113 Hydro charge de base/de pointe
Grand-Sault 1928-1931 63 Hydro charge de base
Tobique 1953 20 Hydro charge de base/de pointe
Sisson 1965 9 Hydro de pointe
Milltown 1911-1969 4 Hydro charge de base
Total
4 116

*Dans les centrales ayant plusieurs tranches, les dates indiquent la production de la première tranche et de la dernière tranche.
(1) 25 MW de Point Lepreau et 20MW de Dalhousie sont vendus à contrat à d'autres entreprise.
(2) Une turbine de 50 MW est hors service à cette centrale.
(3) Les 400 MW de la capacité de pointe vendus à contrat à une autre entreprise seront réduits à 300 MW en 1998 et à 200 MW en 2002. Le contrat vient à échéance en 2011.

Plans et programmes de travail

Point Lepreau:
Les programmes suivants seront mis en oeuvre pendant la durée du plan afin que les efforts soient axés spécifiquement sur les variables qui contribuent directement et indirectement au rendement de Point Lepreau :
  • Une étude de l'utilisation et de la vie économique de la centrale. Cette étude examinera les enjeux techniques, économiques, de réglementation et d'interaction humaine pour garantir que Point Lepreau produise des retombées maximales pendant le reste de sa durée de vie utile.
  • Un programme de qualité du travail. Ce programme sera mis en ¦uvre pour accroître la culture de sécurité et la qualité du travail. Le facteur de capacité pendant la durée de vie utile de la centrale de Point Lepreau, depuis sa mise en service en 1983, est de 85,3 %. Le plan d'entreprise montre un facteur de capacité moyen de 85 % au cours des cinq prochaines années.

Nouvelle culture de l'entreprise :
La réorganisation élargira les paramètres d'exploitation de l'unité de Production. À cet égard, les mesures suivantes seront entreprises pendant la durée du plan :

  • établissement des lignes directrices pour les activités commerciales entre les unités commerciales et les Services de l'entreprise;
  • mise en oeuvre de méthodes de gestion des dépenses et des résultats qui sont adaptées à un milieu organisé par centre de profits. Cela comprendra la mise en ¦uvre de processus de prise de décisions et d'analyses propres à l'unité;
  • élaboration de stratégies de commercialisation et de tarification pour les produits liés à la production.

La réorganisation confie également le contrôle de la gestion des combustibles et l'ingénierie des centrales à l'unité de Production, ce qui facilite la gestion intégrée de ces fonctions. Cette approche permettra à l'unité de Production de gérer le total de ses coûts.

Réduction des coûts :
Des dépenses de combustibles de plus de 200 millions de dollars et des dépenses d'EEA de 139 millions de dollars sont engagées annuellement dans la production d'électricité. L'unité de Production se concentrera sur des programmes de réduction des coûts comme les suivants pour améliorer l'efficacité générale des centrales :

  • programmes de surveillance du rendement thermique aux centrales thermiques afin de réduire les pertes contrôlables de l'exploitation des centrales;
  • programmes de régionalisation pour ajouter de la valeur et augmenter la flexibilité de la main-d'¦uvre. Les mesures comprennent entre autres : la polyvalence des aptitudes au travail, la souplesse des négociations syndicales, la réduction de l'utilisation des services externes, l'élimination du dédoublement grâce au réaménagement du personnel et l'accroissement du partage des compétences techniques entre les centrales;
  • réduction de l'inventaire de matériaux et de combustibles, amélioration des méthodes d'approvisionnement, gestion du transport et de la manutention;
  • vente de sous-produits de combustion pour générer des revenus et pour réduire le coût de manutention et des sites d'enfouissement.

Programmes d'immobilisations :
Les dépenses d'immobilisations dans la production se chiffreront en moyenne à 20 millions de dollars par année pendant la durée du plan. Ce niveau est réduit considérablement du début au milieu des années 1990, au moment où la Société avait en cours de vastes projets d'expansion et de modernisation de ses installations de production. Les principaux programmes comprennent :

  • programmes de prolongation de la vie utile des tranches à Mactaquac et à Beechwood;
  • processus de densification des cendres d'OrimulsionMD à Dalhousie;
  • Phase-2 du site d'enfouissement des cendres à Belledune;
  • projet de réactivité alkali-agrégats à Mactaquac;
  • piliers et plates-formes de commande des vannes à Grand-Sault.

Mesures du rendement

Les mesures du rendement comprennent les statistiques sur la sécurité et sur les accidents, la gestion des budgets, l'efficacité de l'exploitation des centrales et la disponibilité générale des centrales. D'autres mesures de la productivité et du rendement financier seront établies.

Énergie NB continuera de travailler avec le EUCG (une association d'entreprises d'électricité) pour établir des points de référence qui permettront de comparer le rendement de ses centrales à celui d'autres centrales dans l'industrie. Cette approche permettra d'évaluer le rendement de façon objective et développera chez les employés un sens de propriété par rapport aux améliorations des processus et des méthodes.

À Point Lepreau, d'autres mesures du rendement seront établies au fur et à mesure de la mise en ¦uvre du programme de qualité du travail. L'accent sera mis sur différents domaines comme les méthodes de travail améliorées, la culture de la sécurité, et les indices d'événements de faible niveau qui peuvent permettre de prédire les problèmes éventuels de rendement.

La centrale de Belledune

Transport et Distribution

Réparation des isolateurs du réseau de transport

L'unité commerciale de Transport et de Distribution est chargée de la planification, de la construction, de l'exploitation et de l'entretien de la partie du réseau électrique qui transporte l'électricité entre les centrales et l'abonné.

L'unité commerciale de Transport et de Distribution comprend un centre de conduite du réseau où l'exploitation quotidienne des réseaux de transport et de distribution est coordonnée. À l'heure actuelle, le centre de conduite achète et vend de l'électricité et assure la répartition des tranches de production. Le personnel de service de l'unité de Transport et de Distribution, depuis les releveurs de compteurs aux employés des centres d'appel, a toujours constitué le premier contact entre Énergie NB et ses abonnés.

Paramètres
Kilomètres de lignes de transport (mars 1997) 6 660
Kilomètres de lignes de distribution (mars 1997) 25 326
Capacités d'interconnexion (MW) 2 610
Postes permanents (avril 1997) 767
Budget d'EEA 1997-1998 (millions $) 68
Budget d'immobilisations 1997-1998 (millions $) 40

Orientation stratégique

La déréglementation exige le dégroupement fonctionnel de la production et de la commercialisation de l'électricité et leur séparation du transport et de la distribution de cette électricité aux abonnés. Le modèle de déréglementation qui sera adopté n'est pas encore précis, mais le transport et la distribution continueront probablement d'être réglementés alors que la production et la commercialisation ne le seront pas. L'unité de Transport et de Distribution ne gérera pas la répartition des tranches de production comme c'est le cas actuellement, ce qui nécessitera des changements dans l'interaction et l'exploitation des unités commerciales de Transport et de Distribution et de Production. L'interaction de l'unité de Transport et de Distribution avec les abonnés sera également modifiée. L'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle assumera de plus en plus de responsabilités relatives aux ventes et aux relations en matière de service, alors que l'unité de Transport et de Distribution offrira des services pour appuyer ces relations.

Afin de se préparer à la déréglementation, l'unité de Transport et de Distribution se consacrera à maintenir un niveau élevé de fiabilité, à accroître la sensibilité aux besoins des abonnés, à assurer la sécurité du public et des employés et à limiter les coûts. En travaillant étroitement avec l'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle, l'unité de Transport et de Distribution améliorera les systèmes et les méthodes pour assurer une livraison optimale du service et accroître la satisfaction des abonnés.

Pendant la durée du plan, Énergie NB poursuivra le dégroupement fonctionnel de la production et sa séparation du transport et de la distribution. L'unité de Transport et de Distribution établira de nouvelles relations avec toutes les unités commerciales, les autres entreprises d'électricité, les distributeurs et les organismes de réglementation. Elle créera et améliorera les structures et les systèmes administratifs et fonctionnels pour assurer aux abonnés d'Énergie NB des avantages maximaux. Malgré l'ampleur de ces changements, le premier objectif de l'unité sera encore d'assurer un approvisionnement fiable d'électricité.

Plans et programmes de travail

Modifications à l'exploitation du réseau :
L'unité de Transport et de Distribution examine les exigences à remplir pour faciliter le libre accès. Des changements seront mis en ¦uvre pour régler les aspects suivants :
  • observation obligatoire des normes de fiabilité du réseau établies par le Northeast Power Coordinating Council (NPCC) et leurs incidences juridiques au Canada;
  • effets des décrets rendus par la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) qui touchent les exportations et leurs effets sur les entreprises canadiennes et les méthodes de réglementation;
  • définition des besoins de réseautage et de nouveaux logiciels pour fonctionner dans le nouvel environnement;
  • établissement de tarifs de transport adéquats et fixation des prix des services auxiliaires;
  • besoin d'un exploitant de réseau autonome pour assurer une exploitation du réseau de transport non discriminatoire.

Prestation des services aux abonnés :
L'unité de Transport et de Distribution améliorera les secteurs qui sont importants pour les abonnés. Les sondages auprès des abonnés révèlent que les secteurs les plus importants sont les suivants :

  • dispensation de nouveaux services dans des délais raisonnables;
  • approvisionnement fiable;
  • rétablissement rapide des services en cas de pannes;
  • sécurité du public et des employés;
  • tarifs.

Les mesures suivantes seront mises en oeuvre pour répondre à ces secteurs :

  • rationalisation de la méthode de planification du travail et de la prestation des services;
  • mise en oeuvre des critères révisés d'exploitation et d'entretien pour prolonger la durée utile des installations;
  • révision et actualisation des méthodes de travail et des procédures de sécurité pour le maintien de la sécurité en milieu de travail;
  • examen et révision des critères de planification pour assurer la conformité dans un environnement déréglementé;
  • étude de communications pour formuler la stratégie et l'architecture des communications adéquates afin de répondre de façon économique aux besoins d'Énergie NB et de ses abonnés.

Programmes d'immobilisations :
Les dépenses d'immobilisations dans le transport et la distribution se chiffreront à 40 millions de dollars en moyenne par année, pendant la durée du plan, ce qui se traduit par une réduction par rapport aux programmes d'expansion du début et du milieu des années 1990. Les programmes d'immobilisations comprennent les composantes suivantes :

  • prestation de nouveaux services aux abonnés;
  • améliorations diverses aux postes et aux sous-stations pour améliorer les services à la clientèle;
  • amélioration des lignes de transport;
  • programmes de remplacement des isolateurs;
  • amélioration des réseaux de communications mobiles et de téléprotection;
  • remplacement des transformateurs de service de l'alternateur à Dalhousie et à Point Lepreau.

Mesures du rendement

Les mesures du rendement comprennent entre autres : gestion du budget, statistiques sur les interruptions de service, critères de rendement du Northeast Power Coordinating Council, statistiques sur la sécurité et les accidents, et délai d'exécution des fonctions rattachées aux services à la clientèle. De nouvelles mesures du rendement seront établies pour accroître la relation de travail avec l'unité de Production et l'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle.

Le libre accès aux marchés américains pourrait créer de nouvelles considérations commerciales et techniques pour les activités des interconnexions. L'unité de Transport et de Distribution continuera de suivre de près les événements aux États-Unis et collaborera, avec d'autres entités, à l'établissement de critères pertinents dans l'ensemble du réseau.

Services de l'Entreprise

Lorsque cette méthode est logique du point de vue organisationnel et commercial, des fonctions précises sont séparées des trois unités commerciales. Actuellement, ces fonctions comprennent la planification de l'entreprise, le soutien en ressources humaines, les services financiers, la technologie de l'information, les affaires publiques, la gestion du matériel, les services techniques et la gestion de l'environnement. Les mesures planifiées dans l'ensemble de la Société comprennent, entre autres :

Projets généraux en ressources humaines :

Au cours de la dernière année, Énergie NB, comme la plupart des autres entreprises d'électricité, a grandement réduit sa main-d'oeuvre. Cette réduction du personnel, qui se chiffre à plus de 23 %, s'est produite en même temps qu'une importante centrale a été ajoutée à notre réseau, et au moment où la nouvelle unité commerciale de Commercialisation et de Services à la clientèle a été dotée d'un personnel afin qu'elle soit plus sensible aux exigences croissantes des abonnés. L'adage qui dit «faire plus avec moins» sera un des principaux défis de la gestion efficace de nos ressources humaines. Énergie NB réagira en adoptant et en mettant en ¦uvre des approches innovatrices propices à maximiser les efforts fournis par chaque employé. Ces éléments feront partie d'une stratégie globale entièrement intégrée en ressources humaines.

Le thème sous-jacent de ce processus sera le travail en équipe. L'adoption de solides principes en dotation du personnel sera un élément fondamental de la création d'unités de travail complémentaires et solidaires. La nouvelle approche de recrutement en fonction des équipes est adoptée pour répondre à ce besoin. Le processus traditionnel de la publication d'avis de concours et des entrevues qui menaient souvent au «clonage» sera remplacé par un système informatisé de sélection du personnel qui sera plus objectif, plus rentable et plus sensible à notre stratégie de recrutement. Dans le cadre de cette stratégie, des programmes de rémunération seront adoptés afin qu'Énergie NB puisse attirer et garder les employés les plus compétents et les plus brillants pour répondre aux besoins spécialisés d'une entreprise d'électricité.

La communication efficace avec notre personnel sera aussi un facteur important dans nos relations humaines. Des séances d'information et de sensibilisation ont été présentées et continueront d'être offertes afin de permettre à tous nos employés de rester au courant des plus récents événements survenant dans l'ensemble de la Société. Un nouveau programme de gestion du rendement est en voie de mise en ¦uvre pour améliorer la communication avec l'employé en tant qu'individu.

Il faudra aussi apporter des changements au style de surveillance et de gestion pour que nous puissions atteindre nos objectifs. Les surveillants seront appelés à devenir des chefs, des facilitateurs et des moniteurs. Un programme exhaustif et intensif de certification des surveillants sera mis en ¦uvre pour aider nos employés cadres à apprendre à fournir à leurs subordonnés la direction et le soutien dont ils ont besoin pour maximiser la productivité.

Une attention significative sera accordée à l'assiduité au travail. Des objectifs précis et mesurables seront établis et appuyés par des approches de pointe dans le domaine de la sécurité, du mieux-être et de la gestion des présences. Ces initiatives encourageront les employés et leur permettront de mener une vie plus saine tout en aidant la Société à améliorer l'assiduité, la productivité et le contrôle des coûts des soins de santé.

Au cours des années, un nombre accru d'employés sont devenus membres de la Fraternité internationale des ouvriers en électricité. De saines méthodes de gestion et de travail seront un élément essentiel à la réalisation de nos objectifs. Énergie NB, en collaboration avec les sections locales 2309 et 1733, a adopté un programme de «Partenariat renouvelé» qui sera axé sur la collaboration, la résolution des conflits et un processus de négociation des différends.

Projets dans le domaine des communications :

Les Néo-Brunswickois sont à la fois propriétaires et abonnés d'Énergie NB. La Société augmentera son efficacité en communications publiques afin que les Néo-Brunswickois, en tant que propriétaires, sachent comment leur entreprise d'électricité est exploitée et comment leurs investissements sont gérés. Les stratégies de communication intensifieront les efforts de commercialisation visant à assurer que les Néo-Brunswickois, en tant qu'abonnés, reconnaissent la valeur des tarifs et des services d'Énergie NB.

L'efficacité des communications au sein de la Société sera un aspect de plus en plus important au fur et à mesure que les enjeux cruciaux de la déréglementation feront l'objet d'un débat public et que la concurrence deviendra une réalité au Nouveau-Brunswick. Énergie NB sera proactive et veillera à ce que les Néo-Brunswickois connaissent les enjeux, comprennent la valeur de leurs investissements et apprécient le projet d'Énergie NB de fournir un solide avenir en matière d'énergie.

Projets en matière d'environnement :

La Société respectera ou dépassera les normes environnementales actuelles précisées dans ses licences et permis d'exploitation. Cette conformité est assurée par une surveillance continue et des rapports de conformité aux règlements. Les programmes précis comprennent la vérification environnementale, le contrôle des émissions de dioxyde de soufre dans le cadre du Programme canadien d'enregistrement du changement climatique à participation facultative, et la surveillance des dépôts acides.

Un programme de sensibilisation à l'environnement plus officiel sera mis en ¦uvre pour aider les employés à prendre des décisions responsables sur le plan environnemental. Les politiques, les pratiques, les activités et les procédures en matière d'environnement d'Énergie NB seront mieux documentés et plus comparables aux normes internationales. Énergie NB continuera de progresser vers le respect de ces normes. Énergie NB présentera son premier rapport annuel en matière d'environnement en 1997. Ce rapport portera spécifiquement sur les réalisations et les résultats d'Énergie NB en matière d'environnement en 1996.

Projets en technologie de l'information :

La technologie de l'information doit offrir des systèmes d'information souples qui peuvent réagir rapidement aux besoins continus des unités commerciales. L'amélioration des systèmes et la formation des employés seront accentuées pour que les unités commerciales soient équipées de façon à s'adapter au nouvel environnement.

Un des projets importants sera le nouveau système de facturation et de renseignements sur les abonnés pour accroître les capacités d'Énergie NB dans ses relations avec les abonnés actuels et éventuels. Ce système donnera à l'abonné un plus grand nombre de choix (factures personnalisées, divers choix de paiement, contrôle du moment de la prestation du service); des méthodes de rechange pour demander et recevoir des services (voix interactive, Internet); et garantira aux abonnés un accès facile à l'information pertinente (antécédents en matière de consommation et de facturation, services utilisés, services disponibles). Il est aussi important de fournir de l'information à l'unité de Commercialisation pour l'élaboration des stratégies visant à améliorer la part du marché, les services à la clientèle et la rentabilité.

Projets en matière de gestion du matériel :

Énergie NB continue d'acheter des biens et des services selon un système concurrentiel afin d'obtenir les plus bas prix et une qualité optimale, et afin de s'assurer de la fiabilité de la prestation et du service. La Société réduira son inventaire au cours des cinq prochaines années afin de faciliter la réalisation des objectifs en matière de réduction de la dette et des rentrées.

La réduction de l'inventaire des matériaux sera réalisée à l'aide d'un certain nombre de méthodes. Les articles de faible valeur couramment disponibles seront retirés des stocks et seront dorénavant achetés selon les besoins à l'aide d'une nouvelle méthode de cartes d'achat. Les matériaux seront transférés des secteurs surstockés aux secteurs d'utilisation, ce qui permettra une gestion plus économique. De nouveaux efforts seront entrepris dans la réingénierie et la refabrication des matériaux déjà utilisés et excédentaires. Des efforts visant à déterminer les matériaux excédentaires et désuets et à assurer l'uniformisation sont déjà en cours. La planification des besoins de matériaux sera améliorée, de façon à assurer le maintien de niveaux de stocks adéquats selon les délais de réapprovisionnement aux divers endroits.

Projets en finances :

Au cours de la durée du plan, le soutien et la responsabilité concernant les rapports financiers, l'analyse financière et la mesure du rendement financier des unités commerciales seront de plus en plus transférés aux unités respectives. Cette méthode assurera la responsabilisation et améliorera la prise de décisions dans le domaine de l'exploitation. Le traitement des opérations, les rapports à la Société et la gestion de l'encaisse et de la dette resteront des activités générales de la Société de même que la planification financière générale et le soutien de la vérification interne.

Dans le cadre des mesures entreprises par la Société, le traitement des opérations sera rationalisé pour réduire les coûts, améliorer les rapports afin d'accroître la transparence et la responsabilisation, et maximiser l'utilisation de la technologie. À mesure que les unités commerciales deviendront des centres de profits, des prix de transfert seront établis afin de promouvoir une interaction efficace et maximiser les avantages pour l'ensemble de la Société. Afin d'accroître la responsabilisation et d'aider les unités commerciales à gérer leurs activités, de nouvelles approches en matière de vérification interne seront adoptées, y compris des vérifications opérationnelles et une approche d'évaluation des risques pour le choix de vérification.

Soutien technique :

Les fonctions de gestion des projets et de conception technique pour la Société continueront d'être assurées par les Services techniques. Ce groupe offrira de l'expertise et un personnel aux unités commerciales pour l'ingénierie, l'approvisionnement, la construction et la mise en service relativement aux projets d'entretien et d'immobilisations.

Au cours de la durée prévue du plan, le groupe offrira de plus en plus de compétences dans les domaines où la Société fait appel actuellement à des services externes. Cette approche réduira les coûts et servira mieux les unités commerciales. Le groupe élargira aussi ses activités afin d'englober les études générales et le soutien en commercialisation pour l'unité de Commercialisation et de Services à la clientèle.




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